在华为公司，一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”：
业务战略与公司战略一致；
产品战略与区域战略一致；
战略执行与战略规划一致。
结合乔诺辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看，对大部分企业来说，战略规划正好难在如上三个一致性上。
具体表现在：
01
难共识：老板看到的全是机会，下面看到全是困难。
02
难取舍：资源有限，机会很多，难以取舍。
03
难解码：战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划。
那该如何解决以上问题呢？
第30期：战略·高管研讨班
让每一个经营单元都成为有效增长的发动机
——洞察并抓住机会实现翻倍增长
1月31日-2月1日
杭州
用曾经的商业领袖赋能下一批商业领袖
边研讨、边评审、边输出
两天一晚、企业高管团队、集体共创
报名费用：
,元/组，限6组
（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）适合对象：
董事长/总裁带队+核心高管团队
报名咨询入口
Tel：--
研讨会收益
1.统一思想和语言：统一战略规划思想、语言、方法论、工具和模板；2.共识机会及路径：在专家辅导下，高管讨论并共识机会是什么、机会有多大、如何做大做强、关键任务是什么；3.输出战略规划初稿：卷入真实业务场景，高管共识并输出公司战略规划初稿。研讨会对象战略企业家训战班的核心对象是公司最高层经营班子成员：公司一把手（董事长/总裁/总经理）、主要部门一把手（销服/产品研发核心干部，供应链/战略/人力/财经负责人）。研讨会内容设计范围DSTE（DevelopStrategytoExecute，从战略开发到执行）是一个面向企业管理者的流程，是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成，明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序，实现从战略制定到战略执行的闭环管理。集成产品开发（IPD）实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，DSTE流程则是管理的“IPD”流程，把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同。时间内容Day1战略体系市场洞察09:00-21:00第一部分：我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言
1.华为30年持续有效增长的3大关键
2.华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路
3.战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
4.战略规划的思想、流程及组织
第二部分：我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险
1.洞察行业*策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2.洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求
3.洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己
4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会
研讨1：市场洞察5看及竞争雷达图
第三部分：我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志
1.重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源
2.避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小
研讨2：战略意图
Day2业务设计关键任务09:00-17:30第四部分：我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点
1.通过创新管理及机制，构建创新门槛
2.通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张
3.通过构建战略控制点，让客户非选不可
研讨3：业务设计之价值主张及战略控制点
第五部分：我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步
1.关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB
2.关键任务5要素描述，确保任务能执行能验
研讨4：关键任务解码及年度重点工作
第六部分：我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划
1.战怎么打组织就怎么架构：职能组织VS矩阵组织
2.战怎么打干部就怎么配置：战略在哪里干部就在哪里
3.战怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪
第七部分：训战总结及建议
完整案例/模版后续行动建议
现场辅导专家林强华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁
17年华为工作经验
乔诺咨询战略管理首席专家
管理经历：
年加入华为公司，历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝*旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超亿元、年利润超亿元。
担任管理者期间，管理团队规模数千人，有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验，以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖：蓝血十杰。年6月从华为退休，现返聘为公司战略顾问。
项目经验：
双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团、恒生电子、隆鑫通用、新潮传媒、欧普照明、瑞普生物、杰克股份等。
往期参训企业董事长反馈
华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论，对中国企业来说非常值得借鉴，我们要反复学习并在雅迪实践。
——雅迪科技集团/董事长董经贵
战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言，讨论和决策问题的时候更有效率。
——TCL/董事长李东生
战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野，也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。
——太平鸟集团/董事长张江平
我亲自带领团队参加了两次战略研讨会，过去我们很多东西重在术层面，用术上的勤奋代替战略上的缺失，但战略实际上是谋定而后动，上下同欲者胜。
——欧普照明/董事长王耀海
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇到过。
——双胞胎集团/董事长鲍洪星
再次组织了内部高管来学习从战略制定到落地执行的打通，这个班的成员来自各行各业，在这个研讨会中产生不同碰撞，给立邦带来了更多思考。
——立邦集团/经营企划部副总裁孙荣隆
关于乔诺商学院
乔诺咨询
以成就下一个行业领导者为愿景，以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。年2月成立以来，聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上，积累了5大关键业务的核心方法论，旨在帮助企业持续突破瓶颈，实现有效增长。
服务的企业数量超过3家，深度辅导的企业超过家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上，坚持以“用最优秀的人培养更优秀的人”的学习理念，坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以在线课程、企业家训战班、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、雅迪科技、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。
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